कॉरपोरेट डिवाइस्टिटर्स: बिजनेस ब्रेक अप के लिए केस

हम में से अधिकांश को बुरी चीज के रूप में ब्रेक अप देखने की शर्त है।

व्यवसाय में, अधिकांश सीईओ विस्तार करने, लाभदायक सहायक कंपनियों को हासिल करने और प्रबंधन के तहत संपत्तियों को बढ़ाने के तरीकों की तलाश में हैं।

लेकिन कभी-कभी, एक जटिल, अप्रबंधनीय या फोकस करने वाली फर्म के लिए इलाज विलय और अधिग्रहण प्रक्रिया को उल्टा करने के लिए है।

सितंबर में ईबे का बोर्ड इस निष्कर्ष पर आया जब उसने घोषणा की कि विशाल बाजार और पेपैल 2015 के मध्य तक विभाजित होगा।

बेचना। उपोत्पाद। एक नक्काशीदार निष्पादित करें। ये सभी divestiture नामक एक रणनीति के रूप हैं.

बड़े व्यवसायों के पेशेवरों और विपक्ष

आकार के कुछ फायदे हैं। बड़े कंपनियां पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं से लाभ उठा सकती हैं। कॉर्पोरेट मुख्यालयों में अनावश्यक कार्यों को समाप्त या समेकित किया जा सकता है, और विभिन्न प्रकार के व्यवसायों में शामिल होने से विविधता हासिल की जा सकती है।

लेकिन बड़े व्यापार की कीमत है। बहुत बड़ी कंपनियां अनावश्यक और प्रबंधन करने में मुश्किल होती हैं। मुख्यालय के कर्मचारियों को दोहराना पड़ता है, जिसमें कई मध्य प्रबंधकों, परियोजना प्रबंधकों और बीन काउंटर शामिल होते हैं। व्यापार इकाइयों को उपेक्षित किया जा सकता है, और समूह के सीईओ सहायक कंपनियों से संबंधित ध्वनि और समय पर निर्णय लेने के लिए कौशल या विशिष्ट ज्ञान नहीं हो सकते हैं।

बेहतर फोकस

गुर्रे, कपलान और नुस्बाम के साथ एक विलय और अधिग्रहण वकील मार्लेन क्रुज़कोव और कई कॉर्पोरेट ब्रेक अप, स्पिनऑफ और डिवाइस्टिटर्स के अनुभवी, जनरल इलेक्ट्रिक के जैक वेल्च को इंगित करते हैं, जो उनकी पीढ़ी के सबसे प्रसिद्ध सीईओ हैं। वेल्च अपनी रणनीति के आधार पर अपने आदेश के तहत संचालन की संख्या का विस्तार करने के बजाय, बल्कि उन्हें कम करने में नहीं। सीईओ के रूप में उनकी पहली चालों में से एक गैरकोर संपत्तियों को टुकड़ा करना था, अलग-अलग व्यावसायिक इकाइयों की संख्या को लगभग 150 से कम करना - किसी से भी अधिक संभवतः स्वयं को ट्रैक कर सकता था - एक और अधिक प्रबंधनीय 15।

क्रुज़कोव कहते हैं, "कभी-कभी किसी व्यवसाय को अपनी ऊर्जा दक्षताओं पर अपनी ऊर्जा पर ध्यान केंद्रित करने के लिए सहायक कंपनी छोड़नी पड़ती है।" बस कई अलग-अलग कंपनियों का प्रबंधन करना ही एक विकृति बन सकता है और वरिष्ठ प्रबंधकों को तुलनात्मक रूप से मामूली, नॉनकोर मुद्दों में आकर्षित कर सकता है जब उनकी प्रतिभा - और शेयरधारक पूंजी - मुख्य व्यावसायिक गतिविधियों में अधिक उत्पादक रूप से नियोजित की जा सकती है।

जीई नीचे slimmed - और परिणाम शानदार थे।

जोखिम कम करें

लॉस एंजिल्स में रिज़ लॉ ग्रुप के एक अन्य अनुभवी वकील और प्रिंसिपल नीना रिज़, एक सहायक कंपनी को कताई के लिए एक और तर्क प्रदान करते हैं - संभावित अज्ञात देयता से मूल कंपनी को इन्सुलेट करना।

मामले में मामला: उनकी क्लाइंट फर्मों में से एक की एक विशेष सॉफ्टवेयर कंपनी है जो इसकी व्यावसायिक इकाइयों में से एक है। अगर सॉफ्टवेयर काम करता है, तो कंपनी बेहद सफल हो सकती है। लेकिन अगर सॉफ्टवेयर योजनाबद्ध रूप से काम नहीं करता है, तो बहुत महत्वपूर्ण देयता की संभावना थी। मूल कंपनी के सीईओ और वरिष्ठ प्रबंधन में जोखिमों का सही आकलन करने के लिए आवश्यक पृष्ठभूमि नहीं थी। इसके अलावा, सहायक कंपनी शायद एक बड़ी कंपनी के भीतर कम ज्ञात सब्यूनिट्स के समूह के मुकाबले ज्यादा मूल्यवान थी।

इसलिए मूल कंपनी ने छोटे सॉफ़्टवेयर ऑपरेशन को छोड़ दिया, बदले में नकद लेना कि वह अपनी मूल व्यावसायिक गतिविधियों में उपयोग कर सकता था, जहां प्रबंधन की अधिक विशेषज्ञता थी और अधिक मूल्य जोड़ सकता था।

मूल दक्षताओं

ऑफरबॉर्ड के सीईओ क्रिस टायरेल कहते हैं, "निगमों की ज़िम्मेदारी है, जो एक निजी प्लेसमेंट प्लेटफार्म है जो मान्यता प्राप्त निवेशकों के साथ काम करता है ताकि वे निजी इक्विटी निवेश के अवसरों से मेल खा सकें, जिनमें से कई स्वयं स्पिनऑफ हैं। "जहां कोई कंपनी अपनी संपत्तियों का उचित रूप से मुद्रीकरण नहीं कर सकती है, तो उनकी उस जिम्मेदारी को खुद को विभाजित करने की ज़िम्मेदारी है, इसके लिए जो भी नकदी हो सकती है, और आगे बढ़ें।"

Tyrrell Walgreens कहानी का हवाला देते हैं: 20 वीं शताब्दी की शुरुआत में, वालग्रीन्स अपने सोडा फव्वारे के लिए जाना जाता था, और दोपहर के भोजन काउंटर अपने व्यापार मॉडल, ला वूलवर्थ के एक प्रमुख हिस्से बन गए थे। लेकिन समय के साथ-साथ दोपहर के भोजन के काउंटरों को कम समझ में आया। Walgreens अपने दवा भंडार और फार्मेसी संचालन में पैमाने और सफलता की अधिक अर्थव्यवस्थाओं को महसूस कर रहा था। लंच काउंटर मूल्यवान स्टोर स्पेस ले रहे थे जो प्रति वर्ग फुट के लिए अधिक लाभ कमा सकता था अगर इसे फिर से रखा गया।

तो वालग्रीन्स ने लंच-काउंटर मॉडल गिरा दिया। वास्तव में, 1 9 70 के दशक में चार्ल्स "कॉर्क" वाल्ग्रीन के नेतृत्व के तहत, कंपनी ने सात प्रमुख सहायक इकाइयों को छोड़ दिया - जिसमें इसके रेस्तरां, दोपहर का भोजन काउंटर, डिपार्टमेंट स्टोर्स, खाद्य वितरण, और लगभग बाकी सब कुछ शामिल है - और इसकी मुख्य योग्यता, फार्मेसी और दवा पर ध्यान केंद्रित किया गया -स्टोर ऑपरेशंस।

क्या यह भुगतान करता है?

कुछ अध्ययनों से पता चला है कि एक विभाजन - चाहे नकद बिक्री, स्पिनऑफ, नक्काशीदार या कुछ संयोजन - सुव्यवस्थित कंपनी के लिए पर्याप्त लाभकारी प्रभाव हो सकते हैं। बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप के शोध से पता चलता है कि विघटन रणनीति को निष्पादित करने वाली कंपनियां विविधीकरण तिथि और वित्तीय वर्ष के अंत के बीच ब्याज कर मूल्यह्रास और अमूर्तकरण (ईबीआईटीडीए) मार्जिन से पहले कमाई में औसत 1.2 प्रतिशत-प्रतिशत सुधार का आनंद लेती हैं। इसके परिणामस्वरूप अध्ययन की गई कंपनियों की निचली पंक्ति में लगभग $ 170 मिलियन का औसत सुधार हुआ।

प्रभाव आर्थिक रूप से पट्टे वाली कंपनियों के लिए भी अधिक महत्वपूर्ण है, जो समस्याग्रस्त व्यावसायिक इकाई को छोड़ने के बाद ईबीआईटीडीए मार्जिन में औसत 14-प्रतिशत-बिंदु सुधार का एहसास है। कई कंपनियों के लिए, यह लाल स्याही और समग्र लाभप्रदता के बीच आसानी से अंतर था।

बाजारों ने कमाई करने वाली कंपनियों और उनकी स्टॉक कीमतों को कमाई पर उच्च बहुमत के साथ पुरस्कृत किया, अपने ईबीआईटीडीए बहुमत को 0.4 गुना औसत से बेहतर किया, जहां आय मौजूद थी और अनुपात की गणना की जा सकती थी।

बीसीजी अध्ययन ने जर्नल ऑफ कॉरपोरेट फाइनेंस से बहुत पहले के अध्ययन की पुष्टि की, जिसमें 2000 की रिपोर्ट में अध्ययन किए गए 370 विघटन लेनदेन में से कंपनियों ने औसतन 3% नेट-ऑफ-मार्केट, संचयी असामान्य रिटर्न (औसत 1.8%) का आनंद लिया। दिन के बाद विभाजन की घोषणा से पहले दिन से।

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