सच्ची कहानी: एक चुनौती |

मैं 1 9 82 से 1 99 1 या 1 99 2 तक ऐप्पल कंप्यूटर के लैटिन अमेरिका समूह के लिए योजना परामर्शदाता था, रिश्तों का अंत परिभाषित करना मुश्किल था क्योंकि मुझे बुलाया गया था ऐप्पल जापान द्वारा तेजी से और ऐप्पल लैटिन अमेरिका द्वारा कम।

चुनौती 1 9 85 के वसंत में आई थी। वार्षिक व्यापार योजना हर वसंत में किया गया था, जून में प्रबंधन में बदल गया और फिर चर्चा और संशोधित और पुन: सबमिट किया गया और अंततः जुलाई में स्वीकार किया गया । अप्रैल 1 9 85 में मैं चार साल तक उस प्रक्रिया के लिए परामर्शदाता रहा था, जब समूह के प्रबंधक हेक्टर सालदान ने कहा:

"टिम, हाँ, मैं चाहता हूं कि आप इस साल फिर से हमारी वार्षिक योजना करें। लेकिन केवल दो स्थितियों पर: सबसे पहले, मैं चाहता हूं कि आप अन्य कंप्यूटर कंपनियों के लिए काम करना बंद कर दें। दूसरा, मैं चाहता हूं कि आप हमारे कार्यालय में एक डेस्क ले लें, हर दिन आएं, और यहां बैठें और हमें योजना को लागू करने के लिए देखें। "

खुशी से, उनके पास अन्य प्रतिस्पर्धी कंपनियों को ग्राहकों के रूप में छोड़ने से संबंधित कुछ अच्छी खबर भी थीं: "और, यदि आप ऐसा करने के लिए सहमत हैं, तो मैं आपको अगले वर्ष के लिए और अपने नियमित बिलिंग दर पर अपने सभी घंटों के लिए अनुबंध करना चाहता हूं।"

प्रतिस्पर्धी ग्राहकों को छोड़ने की शर्त एक व्यक्ति के व्यवसाय के लिए मुश्किल थी । अगर एप्पल को समस्याएं थीं, या सलाहकारों के बारे में अपनी नीति बदल दी तो क्या होगा? क्या होगा अगर हेक्टर को पदोन्नत किया गया या निकाल दिया गया? तब मैं कहां रहूंगा, अगर मैंने अन्य व्यावसायिक संबंध छोड़ दिए थे।

यह कहानी का वास्तविक बिंदु नहीं है, हालांकि यह आपके द्वारा जाने के साथ ही योजना से संबंधित है। यह निश्चित रूप से मेरे व्यापार के लिए मेरी व्यावसायिक योजना का हिस्सा नहीं था, लेकिन यह बदली हुई धारणाओं का एक उत्कृष्ट उदाहरण था। हमने घर पर इसके बारे में लंबे समय तक बात की, और इसके साथ आगे बढ़ने का फैसला किया। हालांकि, हमने नई लीड और नए व्यवसाय को उत्पन्न करने के प्रयासों से संबंधित योजना को भी संशोधित किया: हम ऐप्पल के भीतर उस प्रयास को ध्यान में रखेंगे, अलग-अलग समूह जो एक-दूसरे से ज्यादा बात नहीं करते थे, दो अंडे रखने का जोखिम कम करने के लिए एक ऐप्पल लैटिन अमेरिका टोकरी में। इस योजना को बदले गए धारणाओं को समायोजित करने के कारण संशोधित किया गया था।

कार्यान्वयन की समस्या ने मुझे योजना और योजना के परिणामों के बीच अंतर पर विचार करने के लिए मजबूर किया।

कुछ इतिहास था। पिछले साल या दो एप्पल कंप्यूटर के लिए "डेस्कटॉप प्रकाशन" का समय रहा था। डेस्कटॉप प्रकाशन, जिसे हम अब मंजूरी दे चुके हैं, ने 1 9 85 में पहले मैकिंटोश लेजर प्रिंटर के साथ शुरुआत की थी। ऐप्पल के लिए यह अन्य निजी कंप्यूटर सिस्टम के खिलाफ प्रतिस्पर्धा में एक बड़ा फायदा था।

राजकोषीय 1985 के लिए हमारी योजना डेस्कटॉप प्रकाशन पर जोर देना था हमारे अधिकांश विपणन प्रयासों। और ऐसा नहीं हुआ। जब हमने प्रत्येक बैठक में डेस्कटॉप प्रकाशन के बारे में बात की, तो प्रबंधक अपने डेस्क पर वापस जाएंगे, फोन कॉल करेंगे, आग लगाएंगे, और इसके बारे में भूल जाएंगे। उनका इरादा नहीं था, लेकिन डेस्कटॉप प्रकाशन पर उन्हें इतना जोर दिया गया था कि यह उबाऊ, पुरानी टोपी लग रहा था। मल्टीमीडिया बात थी।

इसलिए, कार्यान्वयन चुनौती का सामना करना पड़ा, मैंने रणनीतिक संरेखण का प्रबंधन करने के लिए रणनीति पिरामिड बन गया। हम व्यापार गतिविधियों के अपेक्षाकृत सरल डेटाबेस के साथ समाप्त हो गया। Collaterals (अर्थात् ब्रोशर और इस तरह), बंडल सौदों (विशेष बंडल कीमतों पर हार्डवेयर के साथ सॉफ्टवेयर शामिल), विज्ञापन, व्यापार शो, बैठकों और घटनाओं, सभी एक प्रणाली में बंधे थे जो पहचान की कि किस रणनीति बिंदु पर उन्होंने प्रभावित किया, और क्या रणनीति।

तो उस वर्ष के दौरान, जैसे-जैसे व्यवसाय चल रहा था, हम प्राथमिक गतिविधियों, खर्च और प्रयास को प्राथमिकता से विभाजित करने में सक्षम थे। हमने किसी अन्य की तुलना में डेस्कटॉप प्रकाशन गतिविधियों के लिए अधिक बजट धन निर्धारित किया है। समीक्षा मीटिंग के दौरान, हमने नियोजित व्यय और गतिविधियों के लिए वास्तविक व्यय और गतिविधियों (जो मीट्रिक के बारे में बात करता हूं) की तुलना की। और समय के साथ, पाई चार्ट और बार चार्ट के साथ मदद करने के लिए, हम सामरिक संरेखण का निर्माण करने में सक्षम थे। क्या किया गया था रणनीति क्या तय की गई थी।

योजना-जैसा-आप-प्रलोभन यह था कि ऐसा इसलिए नहीं हुआ क्योंकि यह योजना में था। यह प्रबंधन लिया। अग्रिम में कैलेंडर तरीके पर बैठकों के साथ एक योजना समीक्षा अनुसूची थी, और प्रत्येक मीटिंग के लिए मैं नियोजित लक्ष्यों की ओर प्रगति पर डेटा तैयार करने में सक्षम था। प्रबंधकों ने परिणामों पर चर्चा की। योजना बनाम वास्तविक मीट्रिक महत्वपूर्ण हो गई।

जब योजना योजना के अनुसार नहीं जाती थी, तो बैठकें सतह पर लाएंगी। प्रबंधक बताएंगे कि धारणाएं गलत कैसे हुईं, या कुछ अप्रत्याशित घटना - हमारे पास अच्छे नतीजे और साथ ही खराब नतीजे भी थे - और हम अवसर पर योजना को संशोधित करेंगे।